Реферат: Философия управления по-японски
Реферат: Философия управления по-японски
Содержание :
Введение : значение японской модели
менеджмента в системе мирового
хозяйства стр.2
1. Теоретическая база для развития
японской модели менеджмента :
1.1 Особенности развития экономики Японии
стр.4
1.2 Анализ важнейших показателей
системы национальных счетов Японии за период с 1950 года по настоящее время
cтр.8
1.3 Анализ изменения международного
положения Японии и внутренней
трансформации стр.10
2. Философия управления :
2.1 Специфика японской модели
менеджмента стр.12
2.2 Особенности развития трудовых
отношений в Японии стр.16
2.3 Взрывной эффект японских мотиваций
на частных предприятиях и принципы стимулирования труда государственных
служащих стр.19
2.4 Производительность : как ее
понимают в Японии стр.22
3. Практические аспекты :
3.1. Система организации и управления
промышленным
комплексом
стр.24
3.2. Сравнительный анализ японской и
американской модели менеджмента стр.28
Приложение ( диаграммы , графики , схемы ):
1). Компоненты месячной оплаты труда в Японии лист1
;
2).Динамика индекса производства и индекса
производительности
лист 2 ;
3). Структура власти в
Японии лист3 ;
4).Структура управления по делам
персонала лист4 ;
5). Система и бюджет осуществления политики развития
персональных способностей лист5
;
Список использованной литературы
Введение : значение японской модели менеджмента в
системе мирового хозяйства .
В самом общем смысле мы понимаем под термином «менеджмент»
управление в условиях рынка . Но почему же так важно изучать управленческую
науку и детально останавливаться на такой ее конкретной концепции как модель
японского менеджмента ? Прежде всего стоит отметить , что знание и правильное осмысление
отдельных концепции способствуют лучшему пониманию современного состояния науки
, а также появлению и формированию новых идей . Развитие науки управления
свидетельствует , что нежизненные концепции гибли , а оставались только самые
ценные , проверенные практикой и временем .Японская модель менеджмента до сих
пор находит своих сторонников во многих странах мира и вызывает всесторонний
интерес , как модель государства , сделавшего огромный рывок в своем развитии
за столь короткий срок.
Менеджмент
в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности,
культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с
общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне
отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют
более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и
европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек
пересечения.
Между развитием модели японского менеджмента и
совершенствованием системы управления в Японии нельзя ставить знака равенства .
Как правило , история развития управленческой мысли опережает процесс
совершенствования систем управления на практике . Поэтому , изучая позитивный
опыт системы управления в Японии , было бы возможным изыскать пути
совершенствования управления общественным производством в любой стране мира . В
условиях рыночных отношений необходимо иметь в виду , что достижения в
управленческой науке одного государства являются неотъемлемой составной частью
мировой управленческой мысли , поэтому необходимо рассматривать модель
японского менеджмента как звено всей управленческой системы мирового хозяйства
. Если говорить любимым японцами языком сравнений , то экономика всего мира -
это хороший автомобиль , в движении которого главную роль играют не колеса , не
руль , не дизайн , а водитель . Если водитель не знает правил дорожного
движение , устройства и тонкостей своего автомобиля - перспектива поездки может
быть мрачной , а то и непоправимой . Японский опыт в работе с персоналом
позволяет выделить те конкретные идеи , способные обеспечить и ускорить выход
экономики многих стран из кризиса , дает возможность научить работника и
руководителя так , чтобы он смог направить свою экономику по нужной траектории
развития . Понимание японского
менеджмента наверняка поможет российским хозяйственникам, экономистам,
бизнесменам глубже разобраться в проблемах экономики своей страны, даст
возможность к совершенствованию производства. Тем более, что предприятия,
работающие «по-японски» уже созданы в США, Великобритании, Малайзии, Таиланде и
во многих других странах. Один из примеров – германский концерн «Порше»,
оказавшийся к 1992 году на грани банкротства. Помощь японской консалтинговой
фирмы, состоящей из бывших служащих «Тойоты», дала блестящий результат: выпуск
автомашин увеличился, численность персонала уменьшилась на 19%, занимаемая
территория – на 30%, появилась прибыль, увеличился ассортимент продукции.
Овладение
стержнем японского менеджмента – отказ от узкой специализации, универсальное
развитие работника и связанные с таким развитием стабильная занятость, ротация
кадров внутри фирмы, обучение в процессе работы и т.д.– необходимо каждой
фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.
Особенности развития экономики Японии
Как известно , до середины 19 в. Япония являлась аграрной
страной со слаборазвитой промышленностью. После вступления на капиталистический
путь развития большая часть отраслей промышленности финансировалась
государством . Затем , к концу 19 в. , большинство государственных предприятий
было приватизировано а в настоящее время в Японии существует лишь 4
государственных предприятия ( почта - телеграф , монетный двор ,
лесопроизводство , типография по изданию сборников законов и официальной
статистики ) , остальные - в частном секторе . Несмотря на нехватку всех видов
сырья , быстро развивается тяжелая и легкая промышленность .
Японский послевоенный индустриальный рост , по
данным Дзэнтай ( профсоюза почтовых работников Японии ), можно
подразделить на следующие этапы развития .
1. 1945 - 1953 гг. период
восстановления экономики , преодоления последствий войны и военной разрухи .
Его отличала жесткая государственная политика , включая прямое
администрирование в области производства и распределения , при активном участии
американских властей . в 1950 - 1953 гг. наблюдается промышленный подъем ,
вызванный резким ростом специфического спроса на продукцию различных отраслей в
связи с Корейской войной.
2. 1953 - 1973гг. Период высоких
темпов промышленного роста , опиравшегося на высокую норму накопления ,
активное расширение и обновление производственного аппарата , становление и
стремительное развитие массового производства , поддержку государством
передовых отраслей . В этот период Япония превращается во вторую по значимости
индустриальную державу западного мира и становится одним из крупнейших
экспортеров . Коней периода ознаменован введением плавающих валютных курсов и
«удорожанием йены» .
3. 1973 - 1985 гг. Период , который
называют временем шоков и адаптаций . Японская экономика пережила в эти годы
два нефтяных кризиса и повышение курса йены после «Соглашения Плаза» .
Основные особенности периода - активный курс на сокращение всех видов удельных
издержек, особенно сырья , энергии и материалов , поворот в сторону ускоренного
развития высокотехничных отраслей на базе микроэлектроники и информатики ;
решающая роль экспорта как фактора развития .
4. 1985 - 1992 гг. Период , который
называют временем «Бабл» - временем «пенистой экономики» .Под давлением
индустриальных держав , таких как США и члены ЕЭС , японское правительство
намеревалось переориентировать экономическую структуру и рост на внутренний
спрос и сокращение экспорта как фактора роста . Эта политика привела к
спекуляции земельными участками и акциями и в результате - к росту цен .
5. 1991 г. - по настоящее время . C
концом «Бабл» наступил период депрессии
Несколько иного подхода к классификации и характеристики
экономики страны придерживается Японский центр производительности для
социально - экономического развития ( ЯЦПСЭР) . Его специалисты
выделяют 3 поворотных момента , пережитых экономикой Японии .
По мнению ЯЦПСЭР , современная Япония переживает крупнейший
экономический спад со времени окончания второй мировой войны . Его
непосредственной причиной является так называемая «экономика мыльного пузыря»
конца 80 -х гг. В настоящее время происходит длительный восстановительный
процесс .Однако , если говорить о сути проблемы , то возникла ситуация , когда
назрела необходимость структурных преобразований , адекватных изменениям
внутренних и международных условий , обеспечивающих развитие послевоенной
Японии .
Первый поворотный момент ( 1955 г.) . Символом этого момента стала
фраза из «Белой книге по экономике «(1956г.) о том , что «послевоенный период
уже закончился» . Полностью разрушенная в результате поражения в войне японская
промышленность была быстро восстановлена благодаря тому , что Япония стала
плацдармом материальных поставок для начавшейся в Корее в 1950г. войны .Уже в
1955 г. промышленное производство превысило максимальный довоенный уровень 1944
г. , и в этом же году , благодаря благоприятной ситуации и с экспортом в
сельском хозяйстве , Япония достигла равновесия в платежном балансе . Смысл
первого поворотного момента 1955 г. заключается в том, что к этому моменту было
завершено послевоенное восстановление экономики . Вслед за этим Япония вступила
в эпоху высоких темпов экономического роста .
Второй поворотный момент (1973г.) . Несмотря на временный
экономический спад в середине 60 -х , высокие темпы экономического роста все же
сохранялись . Этот стремительный экономический рост был обеспечен активной
технической модернизацией. Ситуация холодной войны , а также разница в
экономическом уровне со странами Европы и Америки облегчали внедрение новых
технологий . Кроме того , японские предприятия искали по всему миру технологии
, находящиеся на уровне лабораторных испытаний ( а нередко и технологии , от внедрения
которых западные страны отказались ) , и после отработки ошибок в ходе
испытаний в конечном счете успешно запускали их в производство . Этот период
стал периодом формирования основ промышленной структуры в Японии . Япония
импортировала сырье , а все остальное , вплоть до создания готовой продукции ,
происходило в стране , и таким образом к данному периоду была сформирована
основа так называемой «промышленной структуры полного цикла» . В результате
этого японская экономика успешно наращивала экспорт . В 1967 г. его объем
превысил $ 10 млрд. и , начиная со второй
половины 60- х гг. , Япония стала иметь активный платежный баланс . Безусловно
, существует точка зрения , что это положительное сальдо возникло в результате
защиты внутреннего рынка с помощью таможенных барьеров и применения различных
протекционистских мер в отношении экспорта .
В октябре 1973 г. мир был потрясен в результате «нефтяного
шока» . Япония , почти на 100 % зависевшая от импорта нефти , который составлял
более 70 % ее энергоисточников , оказалась в сложнейшей ситуации ,т.к. до этого
момента имела экономическую структуру , ориентированную на энергоемкие
производства и опиравшуюся на дешевую электроэнергию . Промышленность и
общество Японии должны были приспособиться к «новому экономическому порядку».
«Нефтяной шок» нанес удар по японской экономике и привел к снижению как
показателей производства , так и производительности , реальное число
безработных превысило 1 млн. чел. На японских предприятиях активно применялся
принцип «кайдзэн» ( принцип постоянного усовершенствования ) и принцип «точно в
срок» . В результате возросло участие рабочих на местах в усовершенствовании
технологических процессов и в управлении производством . Иными словами ,
произошел концептуальный переход от обеспечения качества на последнем этапе
производственной линии к обеспечения качества на каждой стадии процесса
производства .
Третий поворотный момент (1992г.) . Он , без сомнения , начался
повышения курса йены , которое произошло в результате соглашения 5 ведущих стран
о проведении совместных валютных интервенций , заключенного в Нью - Йорке
осенью 1985 г. Правительство Японии , озабоченное экономическим спадом ,
вызванным стремительным ростом курса йены , произвело значительное снижение
официальных учетных ставок . Наступила эпоха беспрецедентно низких процентных
ставок . С другой стороны , предприятия , используя высокий курс йены ,
выпускали за границей займы и конвертируемые облигации , получая практически
беспроцентные капиталы .
Избыточные капиталы предприятий инвестировались на рынке
капитала в землю и недвижимость , причем этот процесс не ограничивался
территорией Японии , а распространялся и за рубеж . Прямые зарубежные
инвестиции Японии с 1986 по 1990 г. составили больше , чем все предыдущие 20
лет. Часть прямых инвестиций ушла в развивающиеся страны , главным образом
страны АСЕАН . Это приводит к аккумулированию положительного сальдо Японии в
торговле со странами Азии .
С 1987 по конец 1989 г. стоимость акций и земли
подскочила более чем в 2 раза, но , начиная с кона 1989 г. акции начали
стремительно падать в цене и к середине 1992 г. их стоимость практически
опустилась до уровня 1987 г. В Японии произошла серьезная дефляция активов ,
значительная часть кредитов , взятых под залог стоимости роста акций
превратилась в безнадежные долги
Анализ важнейших показателей системы национальных
счетов в Японии за период с 1950 г. по настоящее время .
С 50 - х гг. темпы сбережений в Японии были самыми
высокими в мире и часто в два и более раза превосходили сбережения других
крупных промышленных стран . В 1970 - 1972 гг. сбережения японских семей и
бизнеса , не входящего в корпорации составили 16.8 % ВНП , или 13.5 % после
амортизации , соответствующие цифры для американских семей были 8.5 % и 5.3 % .
Чистые сбережения японских корпораций составили 5.8 % ВНП , американских
корпораций - 1.5 % . Чистые сбережения японского правительства - 7.3 % ВНП ,
американского правительства - 0.6 % . Общие чистые сбережения Японии составили
25.4 5 ВНП , США - 7.1% .
На протяжении прошедших десятилетий Япония «богатела»
феноменальными темпами . С 1950 г. до 1990 г. реальный доход на душу населения
повысился ( в ценах 1990 г. ) с $1230 до $ 23970 , т.е. темпы
роста составили 7. 7 % в год . Послевоенные экономические достижения Японии
оказались непревзойденными в мировой истории .
Современная экономика Японии в значительной степени
зависит от мелких предпринимателей . Почти 1\3 рабочей силы составляют
работающие на себя и неоплачиваемые члены их семей ( по сравнению с менее чем
10 % в Великобритании и США ) .
Правительство поощряет сбережения и рост малых предприятий
с помощью налоговых льгот , финансовой и другой помощи .
Япония стала первой страной , в экономике которой
реализовалась модель сбалансированного роста . В 1952 г. в «стране восходящего
солнца» завершился этап современного экономического роста с годовыми темпами
прироста ВНП до 5 % . С 1952г. по 1972 г. Япония прошла этап сверхбыстрых
темпов с показателем ежегодного прироста ВНП до 10 % ; с 1973 г. по 1990 г. -
этап постепенного затухания сверхбыстрого прироста ВНП ( до 5 %) . С 1990 г. эта страна , первая и пока
единственная , вступила в последний этап реализации все той же экономической
модели сбалансированного роста - этап умеренного прироста ВНП , зрелой рыночной
экономики . Это означает , что высокие темпы роста японской экономики сменятся
ежегодным приростом ВНП в среднем в 2-3 %.
Начало последнего этапа совпало с четырехлетней депрессией
в мировой экономике , где после семилетнего поступательного развития в 1990 г.
разразился серьезный экономический кризис , последствия которого в Японии
ощущались достаточно долго.
Так , за 1992 г. промышленное производство сократилось
примерно на 8 % . Это более резкое падение , чем Япония имела в к. 80 - х гг. .
В 1993 г. в экономике Японии наблюдался нулевой рост , а в 1994 г. он составил
0.6 % . В 1995 г. прирост сохранился на уровне 0.5 % . Только в 1996 г. стал
возможен экономический рост в Японии на уровне 3.4 % , что характерно именно
для зрелой рыночной экономики .
Анализ изменения международного положения Японии и
внутренней трансформации ( по данным ЯЦПСЭР).
На протяжении последней половины века Япония достигла
значительного экономического роста * см лист 2 приложения *. Индекс
производства вырос в 18 - 19 раз , а индекс производительности - в 13 раз .
Однако этот количественный рост произошел в большей мере за счет увеличения
экспорта : экспортировалось 30 - 49 % продукции текстильной промышленности , 30
% продукции машиностроения , 45 % легковых автомобилей , 60 % мотоциклов , 80 %
видеомагнитофонов и видеокамер . Т.о. , в Японии была создана промышленная
структура , при которой импортировалось сырье с низкой добавленной стоимостью ,
а экспортировалась готовая продукция , прошедшая процесс обработки и сборки
внутри страны . Огромный положительный баланс Японии с макроэкономической точки
зрения можно объяснить большим разрывом между инвестициями и сбережениями ,
т.е. разрывом между инвестиционными возможностями и объемом сбережений внутри
страны , а с точки зрения внешнеэкономической теории он объясняется наличием
такой промышленной структуры , при которой норма выручки иностранной валюты
чрезвычайно высока .
С точки зрения равноправности международных экономических
связей , когда Япония находится в зависимости от остального мира на рынке сырья
и на рынке готовой продукции , но при этом ежегодно имеет огромный избыток
платежного и текущего баланса , является неприемлемой , даже если японские
товары обладают высочайшим качеством и разумной ценой .
С другой стороны , в самой Японии произошли такие
изменения , которые заставляют рассматривать нынешний поворотный момент как
поворот в подлинном смысле слова . Во первых , это «старение» демографической
структуры Японии , в результате чего в ближайшие 10 лет численность людей
старше 60 лет приблизится к 20 % всего населения страны . В то же время при
сложившемся в последнее время высоком курсе йены наблюдается рост расходов на
оплату труда и прочих расходов в перерасчете на доллары . Кроме того , молодое
поколение , воспитанное в обеспеченной социально - экономической среде , хочет
искать в своей работе возможности самореализации и соответствующее этому
отношение . Наступило время пересмотра так называемой японской модели
управления , рассчитанной на молодую демографическую структуру и задачу догнать
остальные страны .
Кроме того , в результате не только международных
потребностей , но и с учетом «старения общества в Японии» возникла
необходимость дальнейшего повышения производительности .
Специфика японской модели менеджмента
За последние десятилетия Япония заняла лидирующее
положение на мировом рынке. И одной из главных причин столь стремительного
успеха Японии на международном поприще является применяемая ею модель
менеджмента , ориентированная на человеческий фактор. За весь период развития
Японии как сверхдержавы ,а также за период всего ее исторического развития
сложились определенные принципы и методы труда , соответствующие специфическим
чертам национального характера . Японцы уверены , что основное богатство их
страны составляют человеческие ресурсы .Их система хозяйствования опирается на
древние традиции групповой сплоченности и прирожденное стремление к созданию продукции
наивысшего качества .
Среди отличительных черт японского характера психологи
выделяют прежде всего прирожденную экономию и бережливость , что находит прямое
отражение в экономической политике страны. Лозунги об экономии и бережливости
встречаются в Японии на каждом шагу , так как в сознании японцев выпуск
высококачественной продукции непосредственно связан с экономией и бережливостью
.
Сущность японского менеджмента составляет управление
людьми , причем японцы никогда не рассматривают одного человека ( личность) , в
отличие от американцев , а ориентируются на группу людей . Кроме того , в
Японии существует традиция беспрекословного подчинения старшему по возрасту ,
которая находит свое широкое применение не только в рамках семей , но и в
производственных группах .
Известно , что поведение человека неразрывно связано с его
потребностями . Для японцев характерной чертой является приоритет социальных
потребностей ( принадлежность к социальной группе , место работника в группе ,
внимание и уважение окружающих ) . Поэтому и вознаграждение за труд ( стимулы)
они воспринимают через призму социальных отношений , хотя в последние время на
японский метод оказывает сильное влияние отдельные мотивационные концепции
американского менеджмента , ориентированного на психологию индивида .Свое
выражение это получило в большем приобретении японцами товаров личного
потребления.
Японцы преклоняются перед трудом . В иерархии ценностей
японского народа труд стоит на первом месте . Японцы испытывают искреннее
удовлетворение от хорошо выполненной работы . Поэтому жесткая дисциплина ,
высокий ритм работы и напряженность труда не оказывает на них такого
разрушающего воздействия как на американцев или европейцев . Для них это одна
из традиций , которой они должны неукоснительно следовать .Все работники
трудятся группами и поддерживают друг друга в работе .
Японская модель менеджмента ориентированна на «социального
человека» , концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой
человеческих отношений» , пришедшей на смену тейлоризму , который во главу угла
ставил материальные запросы .
«Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов
и мотивов. К стимулам можно отнести заработную плату , уровень условий труда ,
стиль руководства , межличностные отношения сотрудников . Мотивами к труду
являются трудовые успехи работника , признание его заслуг , продвижение по
служебной лестнице , творческий подход к работе . Однако отношение японцев к
этому понятию более гибкое , чем у тех же американцев .
Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и пытаются
приспособиться к ней . Для них в управленческом процессе главным является
изучение нюансов обстановки , которые позволяют управляющему звену принять
правильное решение . Отношения с партнерами японцы строят на основе доверия .
Каждый работник сливается с фирмой и ощущает себя ее
частью . В основе всего «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы ,
ставящей интересы группы выше личностных интересов отдельных работников .
работая на цели фирмы , каждый японец понимает , что он работает на группу и на
себя . Для японцев характерно тщательное отслеживание своего положения в группе
. Они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются
не переступать очерченные для каждого из них границы . Поэтому , говоря о специфике
японской модели менеджмента необходимо еще раз отметить главное - это модель ,
ориентированная на человека , живущего интересами общества .
По
мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть
характерных признаков японского управления.
1) Гарантия занятости и создание обстановки
доверительности. Такие гарантии
ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров.
Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство
корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с
руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную
возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для
укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует
улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми
рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения
деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения
управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора
их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии
занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление
уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.
2) Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают
пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы,
развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает
взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и
совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают
существенные результаты. Японская система управления старается также создать
общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких,
как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество
рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление
стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех
уровнях.
3) Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для
повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик
продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры,
применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор
поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким
образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом,
причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем.
Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество
и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и
чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.
4) Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских
предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При
управлении производственным процессом их главная забота - получение точных
данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении
усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка
производства с наивысшим качеством.
5) Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для
содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают
управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения
каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению
дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям
широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
6) Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества
японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители
японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить
гарантией качества продукции и способен повысить производительность
благодаря чистоте и порядку.
В
целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений:
согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих,
стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.
Пять великих японских систем в отношении рынка
труда и занятости.
Трудовые отношения в Японии развиваются под воздействием 5
известных во всем мире систем , которые начали формироваться в период с 1868 г.
до второй мировой войны и основаны на традициях и философии народа . В
структуру этой пятерки входят :
1. система пожизненного найма (СПН) ;
2. система кадровой ротации (СКР) ;
3. система подготовки на рабочем
месте (СПРМ) ;
4. система репутаций (СР) ;
5. система оплаты труда (СОТ) .
Прежде чем дать краткую характеристику каждой из этих
систем необходимо отметить , что они рассматриваются в комплексе , а не по
отдельности , и только в таком случае обеспечивают эффективное функционирование
. Каждая из них является как - бы подсистемой в единой системе и не может
существовать одна без другой .
Первым , ключевым элементом единого механизма японской
системы подготовки и использования кадров является Система пожизненного
найма . Она в классическом виде применяется в настоящее время на
крупных предприятиях и в государственной службе . В принципе , нет юридически
оформленного пожизненного найма . Скорее здесь речь идет о джентльменском
соглашении между работодателем и наемным работником . Смысл пожизненного найма
не в формальном правовом , юридическом его закреплении , а в реальном
обеспечении заинтересованности работников максимальное время трудиться на
данном предприятии и пожизненно связать с ним свою судьбу.
Практика пожизненного найма заключается в том , что для
обеспечения необходимой рабочей силой предприятие принимает на работу молодежь
, в основном из числа только что окончивших учебные заведения , причем новые
работники проходят обучение и подготовку на предприятии , благодаря чему
обеспечивается развитие кадров , соответствующих потребностям предприятия , и
работают на нем практически до предельного возраста службы . Работнику выгодно
«состариться» на том предприятии , где он начинал работать - ему оказывается
максимальное уважение и почтение , а ставка оплаты труда увеличивается
пропорционально времени , отработанному на данном предприятии .В основном
владельцы предприятия стараются избегать увольнения как средства приведения в
соответствие спроса и предложения рабочей силы на рынке , старается
обеспечивать непрерывную занятость работника на предприятии . Имеющаяся
практика пожизненного найма напрямую связана с расширением использование рынка
труда внутри предприятий . В основном все вакантные должности , за исключением
не требующих квалификации , замещаются работниками самого предприятия за счет
их продвижения по службе , в результате чего работники в большей степени
«привязываются» к предприятию ,у них развивается стремление лучше трудиться и
дух коллективизма . В современной Японии с учетом стремительного изменения
внутренней и внешней обстановки , в которой находятся предприятия , активно
обсуждается возможность пересмотра практики пожизненного найма и оплаты по
выслуге лет. Однако позитивное отношение к системе пожизненного найма как у
нанимателей , так и у работников сохраняется и переход к системе «свободного
приема и увольнения» вряд ли осуществится .
Следующая важная составляющая единого японского механизма
подготовки и использования кадров на предприятии - система кадровой
ротации .Ее суть состоит в перемещении работников по горизонтали и
вертикали через каждые 2-3 года выполнения функций на определенном рабочем
месте . Ротация проводится без согласия работника с целью расширения его
кругозора , развития у работника более широкого взгляда на свое предприятие ,
выявления резервов его роста и повышения качества продукции .Впоследствии
такого специалиста , руководителя , в тонкостях знающего всю специфику
производства своего предприятия , сложно ввести в заблуждение , меньше
вероятность принятия им непрофессиональных решений , повышается гибкость
взаимодействия между различными звеньями руководства .
Есть и другое , весомое обстоятельство , гарантирующее в
условиях ротации не только добросовестную , качественную , но и творческую
перспективную деятельность всех сотрудников компании . Это - система
репутаций . Суть ее в том , что где бы ни работал сотрудник ,
специалист , он обязан выполнять свои обязанности так , чтобы за ним
закрепилась репутация прекрасного , инициативного работника , порядочного
человека , для чего на каждого составляется письменная характеристика .
Характеристика , следуя за специалистом , влияет на ротацию и определяет , как
правило , его дальнейшую трудовую карьеру , хотя у всех есть шанс ее улучшить .
Этому , кстати , способствует следующая система - система подготовки на
рабочем месте . Японские предприятия не требуют от школ и ВУЗов
специальной подготовки . Они сами доводят обучение своего работника до уровня ,
нужного предприятию . То есть , в Японии образовательные функции четко
разделены между школьным образованием , обеспечивающим фундаментальное обучение
, внутрифирменным , обеспечивающим профессиональное обучение , и по поводу
этого достигнуто согласие всего общества . Такое распределения функций тесно
связано с курсом , которые предприятия проводят в отношении найма и подготовки
персонала . Широко распространенной практикой является то , что решение вопроса
о конкретной работе внутри предприятия происходит уже после принятия на работу
в результате выявления пригодности и способностей каждого лично .
В Японии существуют особая модель внутрифирменного
обучения и подготовки персонала . Обычная форма подготовки и обучения внутри
предприятия в Японии включает : обучение во время работы , проводимое на
рабочем месте ; обучение вне работы , проводимое на форме и вне ее ; и
самообразование . На предприятиях современной Японии основными считаются
обучение во время работы и самообразование , но при этом для разных категорий
работников организуются краткосрочные курсы обучения вне работы ,
дифференцированные по должностям и квалификации , по темам , необходимым для
профессионального роста . Внутрифирменное образование рассчитано в основном на
руководящий персонал уровня начальников секторов и лишь затем , по убыванию ,
на средний руководящий персонал , заведующих , начальников отделов и т.д.
Обучение во время работы воспринимается как метод , при котором подчиненный
учится в процессе выполнения работы под руководством начальника или более
опытного работника по принципу «смотри и подражай» , однако в Японии на эту
подсистему оказывают влияние следующие факторы :
1. Обучение во время работы
включается в механизмы , регулирующие рынок труда внутри предприятия ;
2. В цели обучения во время работы
входит прежде всего подготовка квалифицированных работников и многопрофильных
рабочих ;
3. Персоналу предоставляется гибкая
занятость и равенство работников , занимающие разные должности ;
4. Применение дополнительных мер по
стимулированию мотивации труда ;
5. Усиленное поощрение
самообразования ;
6. Подготовка инструкторов по
проведению обучения во время работы .
Система оплаты труда играет особую роль в японской
модели управления и напрямую связана особенностями мотиваций и принципами
поощрения труда . Поэтому она может быть рассмотрена только вкупе с
вышеперечисленными факторами .
Взрывной эффект японских мотиваций на частных
предприятиях и принципы стимулирования труда государственных служащих .
Говоря о системе оплаты труда в Японии необходимо отметить
, что изначально каждая компания разрабатывала свою систему с некоторыми
особенностями . Различные концепции оплаты труда послужили прообразом для
моделей стимулирования , используемых на японских предприятиях сегодня . На
формирование суммарного заработка могут влиять 6 основных факторов :
n возраст , стаж , образование ( это
тип оплаты труда , существующий в металлургии) ;
n должность , профессия ,обязанности
;
n условия труда ;
n результаты работы ;
n пособия на жилье , семью ,
транспорт ;
n региональные особенности (
учитывают особенности региона , где расположено предприятие).
Конечно , как и везде , работодатели в Японии придерживаются
режима экономии зарплаты . Однако , один раз в год ( на 1 апреля) заработная
плата рабочих увеличивается . Это происходит традиционно , по требованию
профсоюзов и по взаимной договоренности их с работодателями в соответствии с
принципами социального партнерства и трипартизма .
При всем многообразии японских моделей оплаты труда можно
выделить пять общих особенностей .
Первая особенность японской системы оплаты труда - это ее
зависимость от стажа ,возраста работника ( система оплаты за выслугу лет ) .
Эта система представляет собой метод контроля , при котором оплата труда и
продвижение по службе пропорциональны возрасту и числу лет непрерывного стажа.
В системе оплаты за выслугу лет тремя важными элементами определения размера
зарплаты являются забота о расходах рабочего на жизнь , побуждение к повышению
производительности труда и стимулирование повышения способностей. Эффективность
этой системы заключается в том, что она содействует созданию обстановки
сотрудничества и взаимопомощи рабочих на производстве , а также в том , что не
устанавливает непосредственную связь между трудом и зарплатой и формирует
гибкое отношение рабочих к их перестановке
Второй особенностью японской системы является ее
зависимость от так называемых жизненных пиков , которых в жизни человека
насчитывается 5 - 6 . Когда 22 - летний японец после окончания университета
поступает на работу , его зарплата составляет примерно $2000\ мес. Это установленный законом минимум . В 28
- 29 лет японец , как правило , женится . Это вызывает повышение его заработка
на 5- 7 % . Следующая жизненная вершина достигается в связи с рождением ребенка
, в связи с чем государство рекомендует повысить з\п еще на несколько процентов
. Затем прибавка следует при покупке жилья в кредит и т.д. Зависимость
зарплаты от жизненных пиков наглядно свидетельствует и реальной заботе о
конкретном человеке .
Кроме стажа и квалификации все большее влияние на рост (
снижение ) оплаты труда оказывает показатель фактического трудового вклада или
реальных результатов работы . Это третья особенность японской системы оплаты
труда .
Четвертой особенностью оплаты труда является зависимость
окладов менеджеров от результатов работы предприятия . На всех предприятиях
используется система плавающих окладов .Базовые ставки директора ,начальников
цехов , других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости ,
объема производства , номенклатуры и т.д.
Заканчивая анализ особенностей японской системы оплаты
труда нельзя не назвать пятую , заключительную особенность . Это одна из самых
низких в мире дифференциаций труда ( ниже только в Швеции 1 : 3 ) . В Японии
слесарь , продавец , врач , инженер , врач получают всего в 4 - 5 раз меньше ,
чем президент их компании .
По сравнению с другими развитыми странами в Японии значительно
меньше государственных служащих ( примерно 8,1% от общего числа работающих) .
Высокая результативность труда государственных служащих во многом
обеспечивается созданием действенных систем их мотиваций и оплаты труда .
Система оплаты труда госслужащих может быть представлена в следующем виде .
Размер заработной платы ( оклада) определяется двумя показателями : градацией (
разрядом) , соответствующей должности ( квалификации ) работника , и ступенью ,
определяемой его возрастом (стажем).
В разрабатываемых типовых сетках по оплате труда
госслужащих 11 градаций и 32 ступени . Учет результатов работы госслужащего
осуществляется с периодичностью ( скоростью) перевода его из одной градации в
другую . следующая , более высокая ступень по оплате труда присваивается чрез
каждый год ( максимум два ) работы . Для государственных служащих , так же как
и для работников частного сектора предусматривается , кроме оплаты труда
выплаты некоторых видов пособий ( семейное пособие
, в том числе и на детей , транспортное пособие или оплата стоимости бензина
личного автомобиля , региональные пособия , пособия за особые условия труда). 5
должностных окладов выплачивают в виде бонусов . Ежегодно Управление по делам
персонала изучает уровень оплаты труда госслужащих по всем градациям и ступеням
в сравнении с заработками работников частного сектора . Для этого обследуются
частные предприятия с численностью работающих более 100 человек . В
соответствии с Законом о статистике частный сектор обязан предоставлять
достоверную информацию по заработной плате сотрудников , т.к. от этого зависит
динамика оплаты труда госслужащих . Эти данные публикуются в печати ,
сравниваются с уровнем оплаты труда на государственных предприятиях , и она
приводится в соответствие с ними . Таким образом , от набора на госслужбу и до
ухода или увольнения с нее сотрудников системы пожизненного найма , подготовки
на рабочем месте , ротации , репутации и оплаты труда создают мощную
мотивационную среду , в которой нельзя не работать производительно , творчески
, безупречно .
Производительность : как ее понимают в Японии .
Производительность труда в Японии играет особую роль .
Можно говорить о том , что производительность находится в центре всех факторов
и механизмов развития японской экономики . Все японские системы подготовки и
развития персонала непосредственно взаимосвязаны с производительностью труда .
От производительности труда зависит успех найма , а затем - направление ротации
и продвижение работника по служебной лестнице . Также , производительность
труда составляет основное , решающее содержание системы репутаций , так как
тесно взаимосвязана с добросовестным отношением к работе . Качество и
эффективность труда отражается на показателях производительности . Напрямую
зависит от производительности труда и заработная плата .По уровню
производительности труда и темпам ее роста Япония занимает одно из ведущих мест
в мире . Это не случайно , поскольку исследованием проблем производительности
труда в Японии занимаются высококомпетентные организации . Наиболее популярные
из них - Министерство труда Японии , Японская ассоциация МОТ , ЯЦПСЭР .
Движение за производительность в Японии стало одним из
наиболее заметных в мире по достигнутым результатам и получила распространение
в основном в сфере производства . Однако производительность труда в Японии , по
сравнению с США составляет в промышленности 70 % , в сельском хозяйстве - 40 %
, а в секторах распределения , обслуживания , финансов , транспорта и связи -
около 60 %.
В последнее время ЯЦПСЭР намерен предложить ряд новых
программ, в основу которых должны лечь следующие принципы :
1. Поддержание социальной
справедливости и «прозрачности» - сделать общество открытым для всего мира
,таким , в котором поддерживается социальная справедливость и обеспечивается
высокое качество жизни .
2. Возрождение промышленности ,
экономики , стимулирование их устойчивого роста посредством социальной
перестройки и повышения производительности .
3. Вклад в международное развитие ,
включая содействие сохранению глобальной среды обитания - внести позитивный
вклад в развитие и стабильность мирового сообщества и мировой экономики .
Конечной целью ЯЦПСЭР является создание условий труда , в
большей мере , чем прежде , ориентированных на человека . Для этой цели ЯЦПСЭР
продолжает осуществление ряда исследовательских , консультационных и учебных
программ . Повышение в производительности , по мнению ЯЦПСЭР , возможно только
в том случае , если трудовые отношения между администрацией и профсоюзами
строятся на основе взаимного уважения .
Можно выделить три основных принципа , связанных с
производительностью по - японски :
1. Принцип расширения найма -
повышение производительности в конечном счете означает расширение найма, а в
отношении временно избыточной рабочей силы в сотрудничестве государства и
частного сектора принимаются необходимые меры по предотвращению безработицы .
2. Принцип взаимодействия сотрудников
и администрации - конкретные способы повышения производительности различаются в
зависимости от ситуации на каждом предприятии , но работники и администрация
совместно занимаются их изучением и осуществляют взаимодействие .
3. Принцип справедливого
распределения результатов - результаты повышения производительности подлежат
справедливому распределению между руководством предприятия , их работниками , а
также потребителями , в соответствии с ситуацией в национальной экономике .
В современных условиях движение за производительность в
Японии достигло значительных успехов . Однако , оно не останавливается на
достигнутом , а развивается , ставя перед собой следующие цели и задачи :
1. Повышение производительности в
преддверии эпохи общества «старости» . Для этого существует необходимость
повышения производительности в отраслях , снижающих общие показатели
эффективности - связи ,обращения и т.д.
2. Вторая задача - повышение
производительности на уровне предприятий и углубление взаимопонимания между
работниками и предпринимателями , а также совместного владения информацией .
3. Третьей задачей является
дальнейшая работа по передаче технологий повышения производительности .
В конечном итоге выполнение
поставленных задач сулит Японии блестящее будущее .
Система организации и управления промышленным
комплексом.
Промышленный комплекс Японии сегодня состоит фактически из
6 равновеликих экономических комплектов - финансово-промышленных групп :
«Мицубиси» , «Мицуи» , «Сумитомо» , «Даичи Кангин» , «Фуе» , «Санва» ,
образованных по общим принципам ( под ФПГ следует понимать совокупность
юридических лиц , действующих как основное и дочерние общества либо полностью
или частично объединивших свои материальные и нематериальные активы ( система
участия ) на основе договора о создании ФПГ в целях технологической или
экономической интеграции для реализации инвестиционных и иных проектов или
программ , направленных на повышение конкурентоспособности и расширение рынков
сбыта и услуг , повышение эффективности производства , создание новых рабочих
мест ).
Согласно официальным данным , совокупный годовой объем
продаж шести групп - гигантов составляет примерно 14-15 % национального дохода
. Если считать , что общий годовой оборот достигает четырех триллионов долларов
, то на эти группы приходится более 500 миллиардов . Они контролируют ( с учетом входящих в них
компаний ) примерно 50 % , а по некоторым оценкам - и до 75 % промышленных
активов страны . На торговые фирмы сюданов приходится более половины
экспортно-импортных операций, их доля в импорте отдельных товаров достигает 90%
. Коммерческие и трастовые банки групп контролируют около 40 % общего капитала
всей банковской системы страны , а страховые компании - 55.5% всего страхового
капитала .
Сюданы представляют собой самодостаточные , универсальные
многоотраслевые экономические комплексы , включающие в свою организационную
структуру финансовые учреждения (банки , страховые и трастовые компании ) ,
торговые фирмы , а также набор производственных предприятий , составляющих
полный спектр отраслей народного хозяйства .
Верхний уровень сюданов образуют горизонтальные
объединения , включающие в среднем 21 - 50 равноправных членов ( в зависимости
от количества остальных отраслей деятельности ), представляющих собой головные
фирмы крупнейших промышленных объединений .
(
ФПГ могут быть объединениями «горизонтального» , «вертикального типа» или
«конгломератами» ).
Процессы
диверсификации вызвали к жизни ФПГ конгломератного типа , образуемые на
основе объединения различных технологически не связанных между собой
предприятий , находящихся на разных стадиях производства и оперирующих в
различных отраслях народного хозяйства . Данные объединения представляют
собой формирования , ориентированные на развитие и максимизацию прибылей . В
этом случае происходит объединение целой сети разнородных предприятий , не
имеющих ни технологического , ни целевого единства , с финансовым контролем со
стороны управляющей или головной компании . Конгломератам свойственна
значительная децентрализация управления . Их отделения пользуются
большей свободой и автономией в определении всех аспектов своей деятельности ,
чем аналогичные структурные подразделения иных ФПГ. Вертикально
организованная ФПГ представляет собой объединение предприятий под единым
контролем , осуществляющих разные стадии производства того или иного товара ,
т.е. функционирующие по принципу замкнутой технологической цепочки - от добычи
сырья до выпуска готовой продукции , доведения ее до потребителя через
собственную транспортную и сбытовую сеть .
Создание
вертикально интегрированных групп вызвано стремлением воздействовать на рынок
посредством контроля над производственно - распределительным циклом из одного
центра . В условиях диверсификации производства свою жизненность доказали
структуры типа горизонтальных ФПГ ) .
Горизонтально организованные ФПГ - это объединенные под единым контролем два и более
предприятия , располагающи полным технологическим циклом одновременно в
нескольких отраслях . В качестве консолидирующего ядра
сюданов с самого их появления после второй мировой войны ( а также в их
довоенных предшественниках - «дзайбицу» )и по настоящее время выступают компании
тяжелой и химической промышленности . Широкое использование корпорациями
привлеченных средств - одна из причин японских экономических достижений .
Поэтому обязательным членом группы , а по многим оценкам и стержнем , является
крупнейший банк . Он контролирует крупную сеть филиалов и дочерних банков . В
комплексе с ними и под его контролем работают также страховые и инвестиционные
компании , траст банки ; все они для фирм данного сюдана образуют его
финансовую основу . Благодаря вхождению кредитно-финансовых институтов в ФПГ
достигаются стратегические выгоды , связанные в первую очередь с повышение
мобильности развития и реализации технологического потенциала всей группы .
Скорость технологического обновления производства , темпы наращивания выпуска конкурентоспособной
продукции во многом зависит от того , насколько инвестиционные возможности
корпорации превышают объемы финансирования .
Обязательным членом группы ( сюдана) является также
универсальная торговая фирма . По масштабам своих торговых и информационных
сетей и объему деловых операций торговые фирмы относятся к числу крупнейших в
мире и играют важную роль в ФПГ . Они выполняют в сюдане функции универсального
«сбытовика» и «снабженца» , более того , - «своеобразного департамента внешних
связей» при освоении новых сфер деятельности , в которых фирмы сюдана
практически не имели возможностей сбыта и снабжения .
Промышленные объединения , входящие в ФПГ , построены ,
как правило , по принципу вертикальной интеграции (кэйрэцу) . Под эгидой
головных фирм собрано множество подчиненных ей дочерних ( в единстве они
образуют своего рода верхний ярус вертикальной интеграции ). Всего таких ярусов
насчитывается до 4 - х , поскольку многие дочерние фирмы имеют под своим
начальством другие , включая всевозможные субподрядные . Размещение капитала в
дочерних компаниях могут быть самыми разным - от10 до 50 % . Иногда же у них
нет вообще акционерного капитала , т.е. долевое участие не присутствует вовсе .
Но тем не менее , во всех случаях связи исключительно крепки и надежны .
Система иерархического контроля принимает , таким образом , форму вертикальной
пирамиды , вбирающей в себя многие тысячи фирм . Внутригрупповое взаимодействие
в японских ФПГ обеспечивается следующими способами :
1. В качестве руководящего органа ФПГ
выступает совещание президентов головных фирм , одновременно являющееся и
совещанием ведущих акционеров . Это совещание принимает важнейшие решения по
всем вопросам производственно - финансовой деятельности .
2. Объединение корпораций посредством
взаимоучастия в акционерном капитале (перекрестное акционирование) . Каждая
фирма , член сюдана имеет небольшие , недостаточные для одностороннего контроля
пакеты акций всех остальных фирм ; а вместе они располагают контрольными
пакетами акций каждого из своих членов .
3. Реализация общегрупповых проектов
.
4. Внутригрупповые контрактные
отношения и обмены охватывают циркуляцию финансовых и промышленных ресурсов ,
научно-технической информации между участниками группы .
Внутри сюданов действует не принцип конкуренции , а
целенаправленно организуемый принцип внутренней специализации ( когда сферы
деятельности фирм не пересекаются ) . Таким образом , экономическая среда
внутри сюданов оказывается нерыночной . А существующая в японской
промышленности организационная структура приводит к закреплению четкой
олигопольной системы на рынке конечных продуктов . Тем не менее , интенсивная
конкуренция участников олигополии обеспечивает устойчивое развитие
соответствующей отрасли .
В качестве примера организационного строения японских
сюданов можно рассмотреть группу «Мицуи» .
Основу группы составляет горизонтальное объединение 29
головных фирм ( крупнейших промышленных и финансовых комплексов ) на основе
перекрестного владения акциями ( их доля составляет 28.93 % ) . Главный банк -
Сакура банк . Он занимает шестое место в списке крупнейших банков мира ,
владеет сетью дочерних банков , страховой и лизинговой компаниями .
Центральная торговая фирма группы - «Мицуи Бусан»
Промышленную основу составляет 27 производственных
предприятий (кэйрецу) , построенных по принципу вертикальной интеграции .
Каждая головная компания является материнской по отношению к находящимся под ее
контролем фирмам . В рамках «кэйрецу» лежит формула «объединенных смежников» ,
а иерархические вертикали возникают из естественной направленности
технологических цепочек смежников к конечному продукту . Тот же принцип
реализуется на следующих структурных уровнях . В итоге возникает многоуровневая
и иерархическая структура .
Так , головная фирма кэйрецу «Тоета» , входящая в ФПГ
«Мицуи» , объединяет под своим началом 15 подконтрольных компаний , которые
занимаются производством компонентов для автомобилей , готовых изделий ,
фундаментальными исследованиями , экспортом и импортом сырьевых продуктов .
Годовой оборот группы «Тоета» на март 1996 г. достигал $ 68.6 млрд. .
Помимо изготовления различных компонентов к автомобилям
компания «Тоета» занимается производством стали , прецизионных станков ,
текстиля , товаров и услуг . На сегодня «Тоета» имеет крупные интересы в трех
японских телекоммуникационных компаниях.
Опыт японских ФПГ на сегодняшний день стал основой для
переосмысления принципиальных вопросов , касающихся оптимальной организации
оборота в любой стране , любой экономике .
Сравнительный анализ японской и американской модели
менеджмента *
Японская
модель Американская модель
1. Философия фирмы
Со сменой руководства фило - Замена руководства фирмы
софия фирмы не изменяется. сопровождается сменой
Кадры остаются , так как дей- управленческих
работников
ствует система«пожизненного и рабочих .
найма».
2. Цели фирмы
Обеспечение роста прибыли и Рост прибыли фирмы и
диви-
благосостояния всех работни- дендов индивидуальных
ков фирмы . вкладчиков .
3. Организационная структура
управления
Фирма состоит из автономных Корпорация состоит из
авто-
в коммерческом плане отде- номных отделений.
лений .
Высока роль функциональных Использование матричных
служб в штаб-квартирах. структур
управления.
Использование проектных
структур управления
4. Наем и кадровая политика
Широко используется труд Наем работников на
рынке
выпускников школ и вузов труда через сеть универси-
Переподготовка и обучение тетов , школ бизнеса и
др.
внутри фирмы ,без отрыва от Нацеленность на
индивиду-
производства. альную ,
личную карьеру.
Продвижение по службе с При найме работника
прове-
учетом выслуги лет. ряется его
соответствие ва-
кантной
должности с помо-
щью
таких методов,как кон-
курс,оценка
знаний,навыков
в
специальных «центрах
оценки» , сдача экзаменов
на
должность.
Индивидуальная оценка и
аттестация работников.
Оплата труда в зависимости от Оплата труда в зависимости
возраста и стажа работы в от индивидуальных
резуль-
фирме (так называемая урав- татов и заслуг
работника .
нительная зарплата).
5. Организация производства и труда
Основное внимание уделяется Основное внимание уделя-
цеху- низовому звену произ- ется не
производству , а
водства .
адаптации с внешней
Используется система «точно средой .
в срок» без создания запасов Работники
выполняют ра-
и межоперационных заделов. боты на основе
четкого
Работа кружков качества и исполнения
должностных
осуществление жесткого кон- инструкций.
троля качества на всех стадиях Ставки зарплаты
строго
производственного процесса определены в
зависимо-
всеми работниками фирмы. сти от должности ,
вы-
Обязанности между работни- полняемой работы и
ква-
ками строго не распределены. лификации.
Работники выполняют раз- Зарплата
устанавливается
личные виды работ в в соответствии
со спросом
зависимости от ситуации ; и предложением
на рынке
девиз - «Действуй по труда.
обстановке!»
6. Стимулирование работников
При благоприятном финансо- Стимулирование
работни-
вом положении премии вы- ков значительно
ниже ,
плачиваются 2 раза в год чем в Японии ,
хотя
(каждый раз по 2-3 ме- доход
презтдента круп-
сячных оклада ) . ной
американской корпо-
Выплаты и льготы из соци- рации в среднем в
3 раза
альных фондов : частичная выше,чем
президента
или полная оплата жилья, японской фирмы .
расходы на медицинское
страхование и обслуживание,
отчисления в пенсионные
фонды, доставка на работу
транспортом фирмы , органи-
зации коллективного отдыха.
7. Внутрифирменное планирование
Внутрифирменные отделения Процесс планирования
имеют планы на три года , децентрализован.
Отделе-
включающие в себя инвести- ниям планируются
основные
ционную политику и меро- финансовые
показатели,
приятия по внедрению но- затраты на
производство ,
вой техники , а также пер- сбыт и НИОКР ,
которые
спективные планы на 10-15лет. могут корректироваться
Планы разрабатываются по в течение года.
принципу скользящего пла- По каждому новому
виду
нирования отделениями продукции
используются
фирмы. В плане отделения «стратегически
хозяйствен-
фирмы показывается объем ные центры».
производства, количество про-
дукции в натуральном выра-
жении , прибыль, штатное
расписание , перечень пос-
тавщиков .
8. Финансовая политика
Часть прибыли отделения Администрация фирмы
пе-
(до 40 %) используется рераспределяет
прибыль
им самостоятельно . между
отделениями.
Прибыль направляется на ра- Расширение
производства
ционализацию производства, за счет покупки (
погло-
на сокращение материальных щения, слияния) других
затрат и внедрение новых корпораций.
ресурсосберегающих техно- Самофинансирование
кор-
логий , на модернизацию пораций.
оборудования.
Широкое привлечение заем-
ных средств.
* История менеджмента : Учеб. пособие для вузов. -
М.: ЮНИТИ - ДАНА , 1999.- стр. 163 - 166
В последнее время все активнее некоторые американские корпорации
пытаются внедрить у себя нововведения , приведшие японские фирмы к значительным
успехам .Однако , практика показывает , что далеко не все методы ,успешно
используемые в Японии имеют шансы прижиться на американской земле. Это
относится и к системе пожизненного найма , системе мотиваций , подсистеме
обучения во время работы и ко многим другим. Сопоставление японской и
американской модели менеджмента показывает , что все особенности как экономики
, так и управления вытекают в большей части из традиционных психологических и
социально - культурных факторов , поэтому перенос модели менеджмента из одной
экономики в другую просто невозможен , так как не имеет шансов на успех .
Список использованной литературы :
1. Мескон М.Х. , Альберт М. , Хедоури Ф.
Основы менеджмента . - М.: Дело , 1992 .
2. Менеджмент : Учебник /
под ред. М.М. Максимцова и А.В. Игнатьевой . - М. : ЮНИТИ , 1998
3. Волгин Н.А.
Японский опыт решения экономических и социально -
трудовых проблем . - М. : ОАО «Изд-во «Экономика» , 1998
4. Семенова И.И.
История менеджмента : Учебное пособие для вузов. -
М.: ЮНИТИ - ДАНА , 1999.
5. Хироси Хазама
История управления трудом в Японии . Лондон , 1997 .
6. Japanese working life profile . Labor statistics .The
Japan Institute of Labor .1997.
p.40
7. Сергеев П.В.
Мировая экономика : Вопросы и ответы . - М.: Юриспруденция
, 1999.
8. Ленский Е.В. , Цветков В.А.
Финансово - промышленные группы : история создания ,
международный опыт , российская модель . - М.: АФПИ еженедельника «Экономика и
Жизнь» ,1997.
9. Handbook of Japan’s civil service statistical overview ,
January , 1997 .
10. Ломакин В.К.
Мировая экономика : Учебник для вузов . - М.: Финансы ,
ЮНИТИ , 1998.
|